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前段时间，传出马斯克被股东“逼宫”，多家机构建议撤掉马斯克董事会职务，仅保留CEO一职的消息。

历史总是出奇的相似，33年前苹果教父乔布斯曾被赶出苹果公司；2年前万科董事长王石眼看着自己一手创办的公司被“野蛮人”夺走。

创始人被踢出局，成了商业世界里的权力游戏。

从一手创办到一无所有

1.被宣告离开

商业最残忍的地方在于，你刚上赛道就已经被宣告结束，连自己是怎么死的都不知道。

作为新浪网的创始人，王志东曾领导新浪网成为全球最大中文门户并于2000年在NASDAQ成功上市。

他甚至被称为中国互联网产业十位最有影响力企业领袖之首。

但在巅峰之时，却不得不选择离开新浪。

1998年起，王志东开始担任新浪网CEO。2001年6月，段永基等新浪5名董事在董事会上突然对王志东宣布免除其在新浪的一切职务，原因在于王志东坚持认为拯救门户网站的出路是广告，但当年新浪网广告收入增长缓慢，同时他坚决反对持有4亿美元现钞的中华网与新浪网的合并计划。

结果，在没有得到任何通知的情况下，他被董事会宣告要更换公司CEO，并且没有给他任何讨论和解释的机会。无论王志东如何争取，只能被迫离开，眼睁睁看着自己的产业被别人夺走。

2.股权过度稀释，最后死在资本手上

企业离不开资本的助力，但也是把双刃剑，从最初走到一起时的“你侬我侬”到最后创始人被踢出局。公司很多决策都囿于资本的插足。

说到乐百氏，大家也许不会陌生，但这个曾经盛极一时的品牌却从大众视野中消失了。

最痛心的莫过于它的创始人何伯权。1989 年，何伯权与4个年轻人组建中山乐百氏保健品有限公司，短短8年，何伯权让乐百氏的销售额由1989年的几百万元上升到1997年的15亿元，连续5年全国市场占有率第一。

然而，在乐百氏巅峰之时，何伯权却做了一个错误的选择，也让他后悔终生。

2000年，他将92%的股份卖给法国达能。过度的股权稀释，导致他的话语权越来越弱。

2001年11月30日，何伯权向全体中层以上干部宣布他和杨杰强、王广、李宝磊、彭艳芬等五位创业者集体辞职的消息。

原因是达能不想做大乐百氏，甚至想将其雪藏起来，为此何伯权与控股方发生了严重分歧。

分歧的最后结果是何伯权被踢出局。

3. 对赌协议失败

10年前俏江南创始人张兰，告别了她一手养大的“孩子”。

由于与资本对赌协议，没有实现承诺。最后张兰不得不被逼退出董事会，离开俏江南。

这位创始人，曾经靠着在加拿大餐馆每天16个小时的辛苦打工攒下了2万美元的原始资金。回国后，开始做起了餐饮。

从阿兰餐厅到投资3亿，一把椅子都要18万元的兰会所，7年间，俏江南打上了中高端餐饮的烙印，在全国开出数十家分店。

在经营业绩及财务状况非常好的情况下，引入资本，最后因为没在约定时间实现上市的诺言，被股东踢出局。如今只能黯然神伤，在家帮忙带孙子。从一手创办到一无所有，这些创始人经历了一段难熬的岁月。

三次被逼出局的雷士照明创始人吴长江，曾经成为业内笑谈，他的一句话也道出不少创始人的无奈：“大家已经上了船，何况我还是一个创始人，如果我不想下这个船，谁也赶不走我。”

资本究竟有多残酷？

商战不断，尽管是独角兽也不得不面临被资本踢出局的下场。

去年，卡兰尼克正式宣布辞职离开Uber，这是在受到了Uber五家大股东的压力下被迫做出的决定。

作为世界上价值最高的“独角兽”公司，未上市的Uber估值达到了700亿美元。然而Uber在全世界各地依靠“烧钱”进行价格补贴，已经严重亏损。

亏损的直接结果就是，创始人被逼下台。

资本究竟有多残酷？当市场容不下你的时候，合并成了无奈之下的选择，创始人要么忍辱负重，要么选择离开。

反抗与无奈

“过去我创业十年来，遭遇过很多困难。并且越到困难的时候，我的性格就越强，越不服输。为什么这件事情就不可以？我一定会把它扭转。我就是要让你们看看我是怎么来坚持这件事情的。”

2012年春节前，团宝网的创始人给高管发了一封邮件。

当时的团宝网正陷入经济危机，账上已经没钱了，如果投资方的钱再不到账，员工的工资是不可能发下来的。一旦员工拿不到工资，公司的负面消息将会在网络上全面爆发。

为了拿到救命钱，任春雷向原有投资人求助。结果投资人要求团宝网裁员70%~80%，并撤除北京以外的所有分站，再进行投资。

无奈之下，任春雷对团宝网进行了裁员，结果投资方出尔反尔，承诺的款项迟迟未打。投资人甚至说道：“我不给你钱，让你工资发不下去，看是钱的魅力大，还是创业梦想和激情的魅力大？对资本缺乏敬畏，是你要吸取铭记的教训。”

任春雷万万没想到，最后迎来的却是反目成仇。

创始人是一个极度没有安全感的群体，上一秒上阵杀敌，下一秒就被资本打趴。

从2015年被乐视收购的那一刻起，按照资本的规则走向，易到创始人周航对易到的“失去”已经注定。

2017年4月，周航发了一封公开信，爆出乐视挪用易到13亿资金，导致易到陷入了严重的资金断裂。他从2010年创办的这家网约车公司，“本来已经是嫁出去的女儿了，现在遇到家暴我不能坐视不管了。” 

44岁的周航第一次用鱼死网破的方式解决问题。结果，乐视离开了，周航也已不再是易到的 CEO。

一个有成熟经商经验的人，为什么陷入乐视这样的局里？周航说道：

“有别的选择吗？你没有别的选择。”

“不管什么许诺，当时公司没有更好的选择。我们在任何时候做的商业决定都不是‘最好’的选择，而是要做出一个‘较好’的选择。”

曾经，有媒体对国外创业公司失败的理由进行了总结，结果发现资金成了一个公司存活的最关键因素。

这也使得很多创始人不得不做一些妥协，尤其是引资入股后，企业做的所有决策都需要获得股东的同意。当你的满腔热血得不到回应甚至遭到反对的时候，接下来走的每一步都极其艰难。

GigaOm创始人感慨，“商业，就像人生，不可能和电影一样，不可能每个人都得到童话般的结局。”

想不被“逼宫”

你必须了解这5点

创始人需要树立起“规则感”

在很多创始人被逼走的案例中，资本方其实并未违反规则，而只是利用了创始人不熟悉规则的漏洞。

我们常常能看到一些投资条款中都有“对赌协议”，当年俏江南在拿到鼎晖2亿元投资时，也有这样的对赌：如果俏江南无法在2012年年底前上市，鼎晖有权退出投资，并要求俏江南的原股东高溢价回购鼎晖的股权。

在签订“对赌协议”前，创始人要对自己企业的未来有足够的信心，和准确的判断。

而不能贪大求全，为了发展，不管什么条件先把钱拿过来，最后只会埋下祸根。

不要过早引入资本

“雷士所有这些麻烦都是吸引外部资本引起的。奉劝创业者，当你需要引进资金的时候要慎重。我当时就是太草率了，资金有困难时认为资金来了就行了，没有考虑清楚。”雷士照明创始人吴长江说道。

有行内人士分析，“那些引起纷争的项目大部分融资都是雪中送炭，而不是锦上添花。”

在企业发展遇到困难的时候融资，投资方的条件会相对苛刻，甚至是“乘人之危”，这就为后面的争斗埋下种子。因此，创始人如果希望能持续地对公司决策保持影响力，在融资的时候就一定要谨慎，千万不可为了短期利益而轻易出让控股权。

反思“我为什么要融资？”

有些创始人被扫地出门，就责怪资本游戏太过残酷、险恶。但商业世界里没有情义可讲，创始人更应该反思的是：我为什么要融资？

尤其是这几年创投环境的成熟，很多创业公司动不动就谈风口、拿融资。但在经营业绩及财务状况非常好的情况下，就没必要去跟这股潮。

对创业者来说，认识到资本的意图很容易，真正困难的是，当资本送上门来的时候，你是否能够抵御住诱惑？少一些融资饥渴症，你将会避免很多麻烦。

寻找与自己理念一致的投资人

创始人与投资人闹僵，不全是因为利益冲突，有时候还是基于理念不一致。

乐百氏创始人何伯权就是因为与控股方经营理念不同，最后被迫离开乐百氏。

一个企业寻求外部投资人很重要的一点就是要看他的理念，理念与公司发展的愿景是不是一致。

创始人自己要“干净”

在大部分引起纷争的项目中，都不可避免有一些不合规甚至违法的影子在里面，这也是争斗的导火索。

比如，万科被宝能和华润指责为存在“内部人控制”问题；比如，在雷士照明一案中，王冬雷一方指出，吴长江在未告知董事会成员的情况下，将雷士照明品牌权利私自授予了另外三家与吴长江有深度关联的企业。

在雷士照明的发展过程中，吴长江还涉嫌代员工持股，从而给竞争对手留下“口舌”，以及涉嫌利用经销商的力量对其它董事会成员进行“逼宫”等行为，从而让阎炎与施耐德出现无路可退的局面等。

人生最大的悲伤，莫过于将一辈子的聪明都耗费在战术上。当你抬头一看，你精益求精的事情，它们所在的职业或行业己经衰落，或社会价值与个人价值都很低微，或前进的战略大方向错了。

股权激励不是让公司所有人成为股东，而是让公司所有人都有机会成为股东。股权激励的核心目的并非仅仅在于培养了多少个股东，而更在于打造了多少个像老板一样思考和行动的小老板、合伙人。

为什么要做股权激励？

老板天天抓公司管理，而忘了应该抓的是公司治理！

✦ 优秀员工不断流失，外部人才不愿加入？

✦ 企业上下游无法形成产业链的共赢格局？形成利益、荣誉共同体？

✦ 如何确保股改方案在企业上市时的无缝衔接？保障企业的顺利上市？

✦ 一、二代交接班未雨绸缪、提上日程，如何在维稳的同时，实现企业持续增长？

✦ 新员工梦想，老员工动力，企业元老安置、如何股权释兵权？如何传？帮？带？保持和焕发企业活力？

✦ 股东之间、特别是出资不出力股东与出资又出力股东，以及不出资但出力的在职股东之间彼此猜忌、内耗不断？

由此可见，股权激励是你公司治理的最佳切入口！

做股权激励的好处？

对团队：让团队长期保持激情，动力无限，自动自发（从企业使命提炼出核心价值观并推动出企业愿景并以此制定出包含部门职责，关键指标、阶段内考核指标、胜任能力等内容的各部门系统手册。）

对高管：让核心高管统一心智，上下同欲。对核心高管而言，有一部管理企业的葵花宝典---涵盖各主要部门、囊括各重要模块的系统、规范，专业的盈利系统和整体解决方案。

对老板：生活有钱有闲，生命精彩璀璨、企业上下有序。通过股权激励学习，让老板真正拥有一支自己的使命清晰、愿景明确、思想统一的核心团队从而实现自己及组织目标。

对企业：加强组织治理建设，吸引及留住核心人才，提升业绩及利润、约束管理者短期行为、构建企业核心竞争力、保障企业和谐发展。

什么是合伙人？

公司股权的持有人，主要包括合伙人团队（创始人与联合创始人）、员工与外部顾问（期权池）与投资方。其中，合伙人是公司最大的贡献者与股权持有者。

合伙人必须要设定进退出机制

合伙人是要陪企业走一辈子的人

如何设计股权绑定期？

创业公司股权真实的价值是所有合伙人与公司长期绑定，通过长期服务公司去赚取股权，就是说，股权按照创始团队成员在公司工作的年数，逐步兑现。

后期核心人才被吸纳成为合伙人须采用135渐进式

不拿工资，该多给股份？

建议采用的一种方式是创始人是给不拿工资的合伙人记工资欠条，等公司的财务比较宽松时，再根据欠条补发工资。如果有的合伙人为公司提供设备或其它有价值的东西，比如专利、知识产权等，最好的方式也是通过溢价的方式给他们开欠条，公司有钱后再补偿。

合伙相关事宜都必须以协议呈现

中途退出的股东，如何处理股份？

1、提前约定退出机制，管理好合伙人预期

2、股东中途退出，股权溢价回购

3、设定高额违约金条款

将丑话说在前头

如何确定退出价格？

股权回购实际上就是“买断”，建议公司创始人考虑“一个原则，一个方法”。

“一个原则”，是他们通常建议公司创始人，对于退出的合伙人，一方面，可以全部或部分收回股权；另一方面，必须承认合伙人的历史贡献，按照一定溢价/或折价回购股权。

“一个方法”，即对于如何确定具体的退出价格，建议公司创始人考虑两个因素，一个是退出价格基数，一个是溢价/或折价倍数。

一切以公司利益为主

合伙人股权与贡献不匹配怎么办？

（1）合伙人之间经过磨合期，是对双方负责。因此，可以先恋爱，再结婚；

（2）在创业初期，预留较大期权池，给后期股权调整预留空间；

（3）股权分期成熟与回购的机制，本身也可以对冲这种不确定性风险。

不同类型的股东股权成熟机制不同