当前，企业正处于由工业化时代向移动互联时代转型的过程中。其存在的管理瓶颈有哪些？这些瓶颈可以用预算体系加以解决吗？

笔者把这些瓶颈总结成以下4个方面。一是战略定位不清晰；二是商业模式亟待优化；三是各自为政，缺乏系统的管理思维和工具；四是分配机制太过传统。

企业战略分为3个职能：第一个职能是定目标，第二个职能是定方向，第三个职能是定模式。

在传统的预算编制和推行中，企业战略比较偏重于第一个职能，就是定目标。一般来讲，企业会根据去年达成的目标来设置下一个年度的会计年度目标。

比如，去年有10亿元的销售额和1亿元的利润，今年要在这个基础上各增长20%，就是12亿元的销售目标和1.2亿元的净利润目标，可以把这些目标叫做经营目标。

除了经营目标以外，还有管理目标。这也是企业以往在做预算过程中比较容易忽略的部分。

经营目标通常叫做财务目标。它反映在利润表上，和当期损益直接相关联，如销售收入、毛利率、费用、净利润等，这些都是经营目标。

管理目标一般反映在资产负债表上，与当期损益不相关，但对未来的损益有较大影响。

经营目标和管理目标是相融共生的。经营目标是比较硬性的指标，而管理目标是比较软性的指标。硬软要结合，目标要互补。

但是很多公司在做预算的时候，考虑了经营目标，却没有考虑管理目标，等预算已经制定完以后，到年底才公布下一年的十大管理举措。这个管理举措一般就是管理目标。

战略的第二个职能是定方向。定方向就是要对整个集团的业务类型做区分，把集团的业务类型分为：核心业务、新型业务和种子业务。

核心业务一般是指提供利润和资金流的相对比较成熟的业务。新型业务一般是指新市场的业务，对新型业务来讲，企业应该关注它的销售增长和市场占有率的提升。

种子业务，顾名思义，它是一粒种子，可能不会在当期产生收益。比如现在的无人驾驶需要前期投入比较多的资源，可能在未来3年或5年后，为公司提供利润来源。

笔者认为，预算的本质是目标分解和资源配置。目标定完后，要把目标配置到相应的责任中心。

企业战略的第三个职能是定模式。以前在制定公司战略的时候，企业很少考虑到商业模式。就算有商业模式，也是低级的商业模式，我们把它叫做赚差价的商业模式。

这种商业模式主要围绕着怎么样去开源节流、提升销售额、降低成本、控制费用等。

很多公司在制定战略的时候，一是只确定经营目标，没有确定管理目标；二是没有规划清晰的战略方向，区分核心业务，定义新型业务和规划种子业务；三是没有对商业模式进行很好的研究。

最近几年，商业模式经常被提及。商业模式有多重要？

笔者认为，企业的商业模式是企业真正的基因。为了说明商业模式的重要性，以格力和小米的例子加以说明。

格力是一家诞生在工业化时代的企业。它通过在技术上的投入，把价格卖得更高，所以它是一个典型的赚差价的商业模式。

小米诞生于移动互联网时代，在很短的时间内成为一家世界500强企业。它的商业模式和格力比较起来，有什么不同？

小米作为一家生产手机的企业，没有像传统的打法一样建工厂、做研发、找经销商做分销。它是从研发切入，通过粉丝的口碑传播来销售产品。它打的是性价比，就是在同样的价格中质量最好；在同样的质量中，价格最低，采用的是“性价比”的策略。

小米不只是一家手机企业。它通过手机来切入市场，以高性价比吸引了数以亿计的粉丝和消费者，然后建立了小米商城，现在还有线下的小米之家。它通过制定渠道，为它的生态链提供渠道服务，来收取相应的佣金。

从会计报表来看，最开始小米的主营业务收入是卖手机。接着，它的主营收入从卖手机变成收渠道的佣金收入，最后可能它的主营业务收入又变成投资收益、卖股权的收益。

企业管理上还有一个瓶颈，就是各个部门各自为政，缺乏系统的管理思维和工具。

很多公司的市场部与研发部会有博弈。市场部任务没有达成，会经常把责任推到研发部门。为什么会这样呢？

比如有一款产品，研发部原来的规划是在6月份进行量产。但是很多不确定因素导致了6月份无法达到量产供货给市场部，假设时间从6月份推到8月份。到了8月份，相当于比原来少卖了2个月，市场部门就会认为财务部门是不是应该把这2个月少卖的目标减掉？

研发部门也经常会投诉市场部，因为市场部告诉他们要做20个产品的研发，他们只需要研发20个产品。但因为有新的产品供应，肯定是多一个销售机会，能够更容易实行销售目标。所以，市场部门不断把新产品的研发任务交给研发部门。

在这样的情况下，研发部门也会投诉，因为他们按照年初20个产品研发去做预算和匹配研发人员。假如现在从20个变成40个，得按照40个产品去匹配研发人员和资源，就必须要找到人力部门去新招工程师。

对于人力部门来讲，因为一开始报的预算只是按20个产品去匹配人员，人员编制已经报给公司，这个时候要去找人力部门招聘新的工程师的话，人力部门是不同意的，财务部门也不会同意。

当今，很多企业的分配机制太过传统，他们的思维还停留在工业化时代，但现在是移动互联网数字化时代。这些分配机制就显得有些过时。

那么，工业化时代跟数字化时代的分配机制有什么区别？工业化时代和数字化时代的分配机制的差异体现在，前者是基于公司管理层面，后者是基于公司治理层面。

工业化时代的特点是规模效应，比较重视制度和流程的建设，不需要创新，按照规定的动作和流程去执行就好。人跟人的个体差异不会很大，同岗同酬或者叫同工同酬。

在移动互联网数字化时代，分配机制是碎片化的，更加讲究个性化。个体的差异会被急剧拉大，会出现同工不同酬的情况。

要做好预算，企业一定要考虑移动互联网数字化时代的特点，在整个分配机制和绩效考核上做出创新。