人人都有自己的弱点，而共同的弱点就是对成功的渴望和对失败的恐惧。成长是一个把自身弱点不断弱化或者隐藏的过程，但这些弱点不会消失。而如果一个人的心智较为成熟，那么即使这些弱点仍然存在，也会被人为地克制，未来即便有不利于自身的事情发生，也不会造成太大的影响。

那么，如何正确认识风险管理呢？

风险管理应该是全面风险管理，贯穿于商业银行整个业务流程和授信链条各个环节，通俗地来讲，至少可以从以下几个角度来认识：

第一：风险管理排的是“雷区”，这是从合规审查的角度来讲。
风险伴随着损失，而预期的损失不仅仅包括贷款本金和利息，还包括上级部门的处分、监管部门的处罚、对外声誉的毁损等等。而风险管理的第一个重要节点，就是要根据国家的政策、监管的要求、总行的制度，明确哪里不能去碰，哪些不能去做，排除政策和监管的“雷区”，确保业务安全合规通过，不留隐患。

第二：风险管理防的是“万一”。这是从风险判断的角度来讲。
对一个客户，一笔业务，业务部门往往看重的是客户的常态，比如客户经营和财务情况是否正常，还款和清息正常，而风险管理则侧重于，通过客户经营、财务等情况的蛛丝马迹，来分析判断“万一”发生异常变化，我们是否能够承受，能够有效地控制。

第三：风险管理守的是“底线”。这是从风险缓释的角度来讲。
风险是无法消除的，但是是可以控制的。假设被列为小概率事件的“万一”会发生，补齐的短板不够牢固，怎么办呢？这个时候，风险管理则要设定安全垫、设定底线，俗话说“拉个垫背的”，要求客户提供抵押、担保、保证金、账户监管等风险缓释措施，或者提出资产负债水平、业务增长水平、对外担保量等持续条件的监管要求。

第四：风险管理敲的是“警钟”。这是从风险预警的角度来讲。
一笔贷款发放了，除了按月收息，按时催收，是否就完事儿了？显然不是！在这一个环节，风险管理就是要持续跟踪客户的经营动向，发现风险隐患，对于可能危及到信贷资产的不利因素，及时预警并做出安排。同时，对于可能存在的潜在合作机会，及时反馈，快速地作出反应，形成客户管理和业务操作的闭环。

第五：风险管理做的是“善后”。这是从风险化解的角度来讲。
客观来讲，即使经过上述所有的努力，风险依然会存在，预期损失还是会发生。这个时候，风险管理就是要发挥化解的作用，对于产生的风险贷款，结合客户经营现状、还款能力，采取贷款重组、现金催收、以物抵债、法律诉讼、资产核销等风险化解措施，将银行的风险损失降至最低。
 
在正确认识风险管理作用的基础上，要真正做好风险管理，还要构建相对科学的风险管理体系，才能真正取得风险管理的实效。
 
1、构建“横到边、竖到底”的全方位风险管理体系。
 
从横向来讲，管理范围从“贷中审查”向“贷前调查”和“贷后检查”两端延伸。 首先，实施审贷分离。按照“谁经营、谁负责，谁审批、谁负责”的原则，由前台部门承担整个业务流程的调查职责，而风险管理部门承担审查、审批职能。其次，推行过程管理。在强化贷中审批的基础上，将风险管理嵌入授信业务的全流程。在贷前调查和贷后管理环节，由风险管理人员参与作业，提升风险管控质量。 
 
从纵向来讲，风险体系实现总分支机构层级贯通。在总行风险管理总体框架下，逐级落实风险管理机构和人员，对于机构设置、岗位职责、管理要求形成体系化的要求，逐步实现垂直化管理，建立相对独立的报告线路，实现风险管理在理念、偏好、执行方面落到实处。
 
2、要建立“抓实质、提效率”的标准化业务流程。
 
要做好风险管理，就要根据产品种类、客户户风险特点和业务需求，对所有业务流程进行梳理，在落实实质风险的前提下，突出关键环节管控，提升全流程的效率，建立标准统一、重点突出、职责清晰、操作规范的业务流程。
 
3、推行“全流程、重节点”的精细化作业模式。
 
在整个业务操作过程中，要抓住四个重要节点：在贷前核查环节，要重点核查客户和业务信息的真实性，包括客户基础信息、征信情况、关联企业、交易背景等，为后续审批打好基础。在贷中审批环节，要严格审核业务背景，测算有效需求，紧抓第一还款来源，落实有效的抵押担保。在贷款发放环节，重点审核合同及法律文书的填写规范，区分不同客户和产品的抵押、保险、公证及其他贷前条件的落实要求等。 在贷后管理环节，要抓重点、抓规范、抓反馈。要关注存在风险隐患的重点区域、行业和客户，开展专项贷后检查工作；要区别客户、产品、担保方式，设计有侧重点的贷后检查模板，避免贷后检查流于形式；要建立风险预警反馈机制。对于贷后管理中发现的问题，及时反馈，快速做出反应。
风险管理也是创造利润


记得有领导曾经对我提出过温柔的批评：“你风险控制得好，一方面说明你的风控能力很不错，但也表示你把风险看得过于重要，不利于市场拓展和业务发展,如果公司不发展，你风险指标为零，那也没啥用吧。”我觉得这话是对的，但是不太全面。
    
担保公司作为经营风险的特殊机构，不是风险的喜好者，同时也不会惧怕害怕小概率级别的风险。因为这是由担保公司自身的商业模式决定了的，业务发展创造的收入只是预收而已，只有风险控制得当，利润才会最终落袋为安。而我们的利润就是风险的阀门与业务的管道在市场竞争下共同作用产生，缺少谁，这担保公司都玩不转，市场似海，业务部门是渔夫，风控部门就是网，只打我们网得住的鱼，业务部门是收入中心，风控部门就是利润中心。
     
因为我们面对的客户决定了我们的运行周期，担保公司的坎是“3年、5年、8年”正好和中小企业的平均寿命差不多，中小企业自身抗风险能力弱，当经济运行周期出现的时候，出现点状况是很正常的，只要这种不良发生在控制范围内。
 
出现风险也可以起到警示菜鸟，防止头脑发热的作用，现在的公司员工很多都是刚毕业的大学生，基本没有经历过不良，不知者无畏，且又普遍善良（指对老板说的话不加以分析甄别，分不清好坏优劣），在太平日子里过久了就会头脑发热，通过一些正常的风险案例正好给大家降降温，进行风险教育，同时也能防止道德风险产生，也有利于成长。
 
但是这风雨不能够太大，犹如开车，业务的油门不能够一直踩着给油，因为路不是一直都是笔直向前的，总有弯曲转弯甚至掉头，很容易就会翻车，而这就需要风控部门来把握，该刹车刹车，该减速减速，进行路况识别与路线规划，领导进行方向控制与油门刹车调节，只有平时工作做扎实了，空架子、花架子少，对客户做到既让它有利润，同时使它违约成本高，这样才能路况好车子不会超速，路况差车子也不会翻覆。