今天我们要聊的话题是全面预算管理，又快要到了一年一度的预算时间了，每年的预算对公司全体员工尤其是管理层来说都是一次大考，对财务人员更是加班最多，最累的时刻，为了让预算的安排更有序，高效，进而减轻财务人员的负担，我觉得在这个时候谈预算是非常必要的。

与过去的以财务位中心的传统预算相比， 全面预算强调全员参与，全过程管理，由原来的以财务人员为主编制预算，转变为以企业内各部门编制预算为主，财务人员负责审核和汇总。如果将传统的预算模式理解为数字型预算，而全面预算管理则是生动的业务型预算，企业经营的过程和环节都可以在全面预算管理中“有迹可循”，企业内的任何一个部门或者一个业务都是全面预算管理的主体和参与者，没有“法外之地”。然而在实际工作中， 经常会遇到全面预算管理“不全面”的情形，虽然有了预算的数据，但对实际经营结果的指导性不强，导致预算执行无法落地的情况。也就是说,全面预算管理在很多企业, 在一些人眼里似乎流于形式,变成一句空话，对企业的日常经营管理是非常不利的。因此， 今天我希望能教会大家一些方法，避免全面预算管理成为一句空话。

说实话，全面预算管理是个大课题，由于我们篇幅有限，也为了让效果更好，我今天主要和大家谈几个关键节点的关注重点，主要的目的是为了让大家能够很快的学以致用，把握重点。

本次我大致分成四个部分，第一部分当然是理论的部分， 因为理论指导实践嘛， 主要介绍一下全面预算管理的概念和特点；第二个板块就是如何实现全方位；第三个板块解决如何实现全员参与；最后给再结合日常工作的环节来说说预算在事前、事中、事后是如何发挥作用的,也就是怎样进行全过程管理.

 全面预算管理是指通过价值和数量形式，并且以公司年度经营目标为出发点，反映企业未来战略目标的全方面的预算。它通过企业的生产、销售、分配等活动，先确定各活动每个环节总体目标，据此开始预算执行、控制、分析考核，最后进行差异调节，指导企业在市场竞争中的行为，全面落实企业战略长期目标。

从这里我们可以看出来，全面预算已经不仅仅是预算本身，而是一种管理的手段和工具，通过预算来管理协调，实现资源的优化配置。

全面预算的特点体现在“三全”：全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。全方位：全部经济活动均纳入预算体系，全过程：各项经济活动的事前、事中、事后均要纳入预算管理过程。全员参与：各部门、各单位、各、各级人员共同参与预算编制和实施。

企业全面预算管理是对企业各个方面的预算进行全方位管理，比如财务预算、

经营预算、筹资预算、资本预算等，最核心的部分就是经营预算。这个是理

论上的一段话，在实际工作中，我的理解就是全方位调动各业务部门参与，

无死角。一旦有哪个部门没有参与，都不叫全方位，也就不能叫全面预算。

如果真有这样的情形，只能说明这个部门没有存在的必要了，怎么说至少还

得有个人员和费用预算吧， 要不然未来部门实际发生的费用就是预算外的了，那报批起来得多麻烦呀。

 另外一个我理解的全方位就是各个层级的全方位。 我们的业务是由最小品种最小区域一点一滴的汇成的，那么这个预算也要从这个点滴的小事开始。所以如何从范围的角度不让全面预算管理成为一句空话，那就是要将预算从销售开始落实到最小品种最小区域。 这个度大家要结合实际的管理层级来确定。 有的销售业务最长的触角是到市级，有的到县一级，那么编制县一级的业务计划的时候，就要从县的下一级，乡或镇来编制，这样才能保证县一级的数据是有据可依， 回头领导审预算的时候也能够以理服人。最小品种也是一样， 每年的预算前公司市场部和战略部都会对产品进行梳理，哪些在未来需要重点推广的，哪些是要开发的新产品，哪些是退市产品。确定好产品以后，各销售地区编制自己预算的时候，就以这个为线索，从最小品种到最小品类，再从品类到品牌，进而形成整个的销售数据库。

这里是针对全部的销售量、收入和费用投入来看的，有了这些的点滴数据形成我们最终的销售预算。

在工作中我们审核预算的时候发现,有的区域提交的以最小品种和最小区域为维度的销售数据有收入但没有销量. 大家想想:这样算不算是全面呢?当

然不是了. 没有销量收入就是空中楼阁,等到你发现实际和预算有差异的时候你无法考证是量差还是价差.所以, 一定要对业务进行深入思考,这才是全面预算中的销售预算的本质.

要想实现预算的由下至上的编制思路,一定要将预算的编制思路渗透到每一

个员工. 之前说过了,预算不是数字游戏,而是管理的工具,这个管理是日常

的,落实到到每一个岗位的,因此在编制预算的过程中要充分发挥全员参与的效果.需要强调的是这里的全员参与,不是要求每个都参与预算的编制工作,而是让大家在预算的开端—也就是预算的编制环节开始培养预算意识.

这里我想给大家举个例子， 强调一下全员参与的重要性。

一个例子就是我们在走访地区销售的业务员的时候， 和他聊天。我问他今年给你的销售额预算是多少，你准备怎么安排预算完成的节奏，也就是是各月的预算完成百分比。 他说：你不知道，我们的预算是经理编的， 他自己心里有数。 我负责的客户呢就按每年的大致的淡旺季的销售来做，经理压一些销量给我呢，我就努努力，给客户加点码， 经理不压我，我就清闲一点…..这个说法就说明全面预算没有真正的落实到位，不符合全面预算的理念， “全面”遇到这个情形就是空谈了。

正常的话作为编制预算的基层单位， 销售经理该怎么做呢，他应该让他的业务员来思考三到五年的发展， 最近一年的具体做法然后形成整个片区的数据，而不是自己编数来应付上级。

所以说，根据实际的经验来谈的话， 如何从人的角度来不让全面预算管理沦为空话，具体到业务上我是这样认为的：全面预算的数据关键部门---销

售部：必须全员参与对片区业务的思考，也就是我们俗称的业务计划：主要是围绕 4P 来写，产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略还有组织保障 有了这些规划才会有销量、费用投入最后的损益，而这个思路销售部的从基层到高层的各个岗位，这也是我之前所在的外企的一个经验总结；这是整个全面预算的基础，因为有了销售预算， 我们才能以销定产，根据销售量决定生产量， 以销订采—根据销售量决定采购量。根据销售的利润，决定费用投入， 包括促销费， 出运费、及以人工为主的行政费用。

这个思路基本上把业务部门概括进来了， 那职能部门呢？职能部门虽然没有收入，但是有费用， 为了把费用做实，就要逐项来编制。

记得有一次我在出差，领导在编预算的时候就和我商量，下一年大概安排去哪些地方出差， 出差的大致时间，住宿天数。这就是在编制预算的差旅费那一项。大家不要觉得奇怪，这也太细致了吧。抛去预算费用中的水分问题不说哈，我一个在德国大众工作的朋友他们未来一年要出差的行程早在每年的 11 月份就已经到手了。而且是确定了时间，事件，行程等全部信息的。

回到我们的预算上来， 也就是说未来要发生的事情在编制预算前和编制过程中是要在头脑中预演一遍的，才能在来年业务实际发生的时候不慌不乱弄，出现差错的时候也能及时修正。这就是全面预算的真正意义。 落实到全员的角度，每个岗位的人都把和自己相关的未来事项在头脑中深思熟虑。

好，最后我们来讲讲预算的全过程管理，就是事前、事中和事后的管控。

事前比较好理解，就是预算的编制，刚才我们也重点提到了，这里不再重复。

那么事中怎么管控：这个我认为最直接的例子就是体现在审批环节。领导在对一个申请事项决定是不是要签批同意的重要标尺就是看是不是预算范围内。预算范围内有这个预案， 相关的费用也没有花完，这次的费用审批也在预算范围内，那么这个 case 肯定能够轻松过关。有的领导也会对预算范围内的审批进行相关的放权，授权给关键管理岗来代为审批，这就是因为风险可控了。如果对于预算外事项，通常都是事无巨细都要签批到公司的最高领导人的。

事中的管控我还可以举个例子就是业务考核。我们现在很多业务岗甚至只能刚也是和绩效挂钩的，因此， 如果没有完成预算会直接影响到个人的收入的。所以每到20号左右业务人员就开始盘算自己的小账了，对数据没太大把握的就会和财务核对业绩情况，尽量在月底前完成，拿到全额甚至超额的奖金。

事后的控制呢，就是管理层的各种汇报会了，我们常见的就是运营分析会。通过将实际数据和历史、预算做对比，发现偏差，找到业务问题点，在未来的时间内及时纠编。