1）到底什么时候他们需要招一名CFO；

2）什么人能胜任互联网创业公司CFO的角色；

3）在没有CFO的时候，怎么有效控制现金流。

我通常的建议是：大多数创业公司在天使轮、A轮的时候，账务、报表都没有那么复杂或者说一定要有建设性意见。于是CEO可以考虑做好现金流控制这件事，而这件事的基础就是简单的、全面的预算制度。

但是，B轮以后，当你手里的钱有能力打动一位优秀的财务人士时，你可以多花一些心思了。出色的财务人员有能力把复杂的报表变简单易懂，有能力把控预算。和现金流，更有能力让有逻辑性的数据，提出公司业务发展相关的建设性意见。那么在正式入职前，怎样去判断一位财务人士是否能够胜任创业公司CFO的角色呢——要看他是否对运营有热情，是否乐于做CEO助理。

在我看来，评价一名财务人士是否有实际价值，要看他对行业、业务的理解。想挖到理想人才的创业公司，找到一个有直接相关行业经验的财务不那么容易，况且创业公司真正需要的经验不应该只是数据，而是沉入行业去理解、分析的心。

我们其实期待CFO做的事情太多了：对外财务报告、税务、核算、融资、上市、预算、财务分析、资金、财务流程建设，再加上文章中提及的创业初期必须有人先行承担的经营分析、工资、招聘、绩效、合规、行政、业务流程建设、部门间协调配合……盘算下你手里的钱，再想想即使这个人有1顶3的能力，又真的现实嘛。所以我在开篇就说「可能要花很长很长的时间才能在市场上寻找到令他们满意的人选，有缘分有运气有耐心，还不一定成功」。更建议大家去找「乐于做CEO助理的CFO」或者「懂财务知识的CEO助理」。

财务的每个模块都需要功底，可是创业公司想招个都做过、哪怕都见过的财务大牛不太容易，再次请别忘记财务人士都多么保守和寻求安全。这并不是说你该放低要求，而是抓住关键：一切对外的报告和基础的核算合规，包括上市，都可以招聘专家或者外包给专家，但是对自己公司业务的理解和自己公司所处行业的理解，不能外包。

所以，请一定重视你希望陪你一直走下去的这个人，要注意发现TA是否有去探索新业务新行业的热情。如果有的话，要是TA再有带团队的能力，那么，可以恭喜你啦。从实际的工作经验上看，既往的对外报告、税务、核算、资金、上市经验丰富的人，有业务概念的不那么多，需要是自己肯学有sense的人。财务众多模块中，跟业务贴合最紧密的是预算。

如果公司还请不动这么完美的人，还是先培养一个愿意去学习预算学习经营分析的CEO助理吧。

我非常热爱我的工作，它能让我见识到许多尚处于非常早期阶段的公司正在尝试一些尽管不成熟但可能会对市场产生影响的想法。我喜欢人们提出一个想法时，所拥有的热情、无限的活力和充满可能性的感觉，当然是在这个想法还没有遭遇挫折之前，而这些挫折往往来自于市场上与之竞争的其他想法、客户合同、 VC 质疑以及那些总喜欢新事物的筋疲力竭的记者们或善变的消费者。

如果我能够一直停留在这个阶段，把我所有的时间都放在这一时刻，我会感到喜不自胜。但是，我还是依旧得扩大业务规模并盈利。你们这些创业者也会是这样。

创业公司在发展的时候，既需要节省成本、保持精力旺盛，又需要切合实际地规划好时间，保持二者的平衡是一件不容易的事情。在早期，公司的创始人和高管是公司最有价值的资源，他们的时间应尽可能用于最有价值的工作上。但是，很多公司即使在获得200万美元的种子轮融资后，仍在做一些很琐碎的事，例如用 Quickbooks 处理简单事项，预定酒店和机票，租赁办公室，商讨员工福利、法律合同等等。

对于一家种子轮融资还不错的公司而言，我的建议是聘请一名不错的办公室经理，他的能力必须抵得上2名行政助理。其实问题关键就在于「杠杆作用」，这也是成功的关键。许多人因为这个建议受益良多，告诉我他们的生产力呈几何级数地增长。

对于在A轮或B轮获得大额融资的公司而言，简而言之是要「适时而动」。在某些时刻，一个破烂的办公室就从一个荣誉勋章变成了招人烦的东西。在某个转折的节点，制定流程比雄心勃勃重要的多。如果要从「创业企业」转变为真正的企业，建立一个完整的、高效的团队，重要性远高于 CEO 活力无限但总是不断变换方向， CEO 善变对创业企业来说极具破坏性。

我经常会给出的一个建议是：创业企业应该招一个善于实操的 CFO 。有一个这样的 CFO ，能让公司达到之前所未能达到的境界。我会跟大家举几个例子，来解释下 CFO 能发挥什么样的作用。

优秀的创业公司都需要制定预算。他们在规划中确定接下来12个月的活动和计划的具体进程。这些计划总是不断在更新，因此预算也会相应调整。我见过很多早期团队被他们自己花光现金的速度「吓呆了」，然后陷入融资的恐慌中。之所以会这样，是因为很多 CEO 太有激情，总是不断地尝试开发新产品、拿到新的订单、开发布会、雇佣员工、吸引 VC 投资。 CEO 每天已经在疯狂工作了，让他们每天再在预算上对一些小小的金额进行监控，确实很让人烦。

一个优秀的财务主管应该对这些数据有精准的掌握，这样 CEO 就不用一直操心这些问题。他可以让你的精力集中于你擅长的领域。一个优秀的财务主管不仅仅能负责预算，还能制定完善的计划，让你在签下新合同或融资之前不会为是否需要招聘更多员工而发愁。

CFO 对于 CEO 而言，就像是拳击训练中的陪练，这也是为什么董事这么希望公司有 CFO 的原因。他们能够帮助你理解毛利润是多少，让你知道什么样的交易是不赚钱的。他们能够帮助你对产品进行定价。他们能够帮助你…经营公司。

创业者还会搞砸什么事？付款时间。结果就造成了财务报告（ GAAP ）并没有将现金流纳入计算，但对创业企业的生存而言这是唯一重要因素。因此，如果你达成一笔交易，将在60天内获得付款（10%为坏账），你需要在15-30天内向你的供应商付全款，那么你可能会发现自己入不敷出。一个优秀的 CFO 可以协助你交涉风险债务，为你争取更多的腾挪空间，或者解决流动资金的时间协调问题。

优秀的 CFO 可以确保你可以精确的计算用户获取成本 CAC（当然还需要优秀市场人员的配合）和你的用户终身价值 LTV（LTV指的是客户整个生命周期能够贡献的价值） 。

众所周知， LTV 一定要大于 CAC（即从客户身上获取的价值必须超过客户获取成本） ，但如果你的 LTV 只是一个理论值呢？假如你在计算 CAC 时发生错误，而你并不能真正有效地获得客户成本怎么办？我想这看起来很简单，但是 CAC 和 LTV 都要比你想象的复杂得多（以后我会专门谈这个问题）。

另外，如果你没有足够的资金来维持到用户终身价值 LTV 实现的时间点，那 LTV/CAC 比率纯属空谈。所以，实际上常常更重要的是你的「回报期」，即你可以收回你的营销成本的时间。如果你资金非常充足，那么即使你需要9个月来收回你的营销支出也无所谓。但如果你没有足够资金，那么为了达到3个月的回收期，我可能宁愿拒绝某些利润更高的客户。

优秀的 CFO 会帮你计划这些事项。

董事会会议。头疼的董事会会议。我总是跟别人说：如果没有提前对董事会成员进行有效的游说，就不要在董事会会议对重要事项进行谈论。我知道你想象的情形是这样的：你向董事会提出非同凡响的想法，接着你们会进行非常有价值的讨论，然后自然而然会得出完美的答案。那只是幻想而已。现实世界并不是那样的。

现实世界中，在董事会上你会提交你正准备细化一些的财务信息、管理信息和核心战略等议题，以及你准备做的决定或希望获得批准的决定。关于如何充分发挥董事会的作用，我写过很多文章来谈这个话题。

这是一个窘境：对于一个创业公司而言，最不应该的就是 CEO （或者销售、市场、产品的负责人）每个月要有3天耗在准备董事会会议上。我过去的做法是，列出我的会议计划和战略议题，然后我的 CFO 会负责整理所有的幻灯片并做出分析。我看到了工作大纲后，我会再给出修改意见反馈。我并不是「没有参与」，但我会「借力 CFO 」，所以我可以做我自己的日常工作。

我们的文件会准时准备完毕（董事会前72小时）。所有的财务详情和指标都准备好了。所以我有充裕的时间提前通知董事会成员，为他们解读我们的指标，有任何疑虑我都可以为他们解决。

每雇佣一个人，都需要花时间对合同进行协商，即使你已经有了标准化的合同文本。大多数创业者宁可把脑袋埋在沙子里或者指甲划黑板的声音（现在还有黑板吧？），也不愿管员工合同、健康福利期权、休假政策、健康和安全规章这些事。

但是，创业公司麻雀虽小，却必须五脏俱全。

创业企业要处理大量的人力资源问题。员工考评很重要。股票期权在若干年后还会遇到退出机制的问题。人们在意工资的涨幅和市场的基准，即使你无法提供相对于市场价的工资，起码你也要知道市场价是多少。

你还没有让员工签订竞业禁止协议？替你脸红。员工的报税表到底该用哪个……？你真的想把你的时间花在这种事情上？

谁在负责公司的专利申请？谁在负责商标申请？谁在处理员工入境禁止令的事情？当公司受到其他 IP 持有人的法律威胁时怎么办？不断的会有这些事情发生。

如果你没有对此产生共鸣，那说明你不是一名创业公司的 CEO 。在创业公司里，光人力资源和法律事务就会让你喘不过气来。

招一个优秀的 CFO。真的。

我们为 MakeSpace 聘请了 David Lapter。当时创始人 Sam Rosen 问我，现在就聘请这么有经验的、出色的 CFO 是否为时尚早。我告诉他，聘请 David大有好处，这样 Sam 可以专心于创新方面，而不用花很多个人时间在具体事务的进度和计划上。 David 甚至负责司机的合同和政策。如果你有关注 Uber&Lyft 在税收表格1099上发生的争论，你就可以理解把这个问题放在首位有多重要了。 David 制订了全公司的员工政策，帮助我们对办公室租约问题进行谈判，建立了我们长期的会计制度，采用 RJ Metrics 的服务等等。

Sam 时不时还会感谢我在早期就督促他聘请了 David 帮他做了这些事。这也是 Sam 在2014年能取得这么多成绩的一个重要原因，因为他可以把他的时间投入在真正重要的事情上。

现在我们来谈一个 CFO 们会喜欢的话题。 CFO 必须要做的工作包括财务报告、审计、工资单、税务或人力资源政策，除此之外，监测公司业绩和建立指标也是他们的生存技能。我本人就见识过因为 CFO 帮助公司完成转型， CFO 通过建立了指标和报告数据等，更好地帮助了公司监测业绩。

我们为 Invoca 聘请了 Cynthia Stephens 来负责财务事项。此后我们的董事会报告突然间有了一系列清晰的指标，我们可以搞清楚如何进行资源优化配置和制定未来的计划。我们以公司创立以来最快的速度进行增长（当然这也是对销售、市场、产品、工程和创始人和 CEO 的挑战）……但这种速度确实带来了很多复杂的问题：雇佣新员工的频率、如何在不同部门之间分配资源、分析哪些合同是盈利的以及哪些交易不应当达成。

聘请一个优秀的、专注于公司运营的 CFO 会让团队的其他人有时间做更多的事，同时也让董事会对我们的战略方向更有信心。

最后一点是流程。大多数创始人都讨厌这个，而这也恰是为什么他们是创始人而不是优秀员工的原因。

但是，每一个公司都需要从依靠隐性知识和原始工作准则来驱动，转换为一个有组织性和纪律性的公司。当你一年招聘20个销售代表时，你不能指望他们像你一样了解你的产品，或者了解客户「抵触」的可能性。

在 DataSift ，我们的业务连续13个季度增长，尽管近期有些低迷，但我确信核心业务仍然在快速的增长中——因为创业以来最有能力的合伙人加入了我们。实现这种增长最主要原因是，我们的创始人 Nick Halstead 以及从我工作过的 Pier Barattolo 挖来的一个销售负责人，为我们的产品提供了新的视角。

但是。

我可以告诉你，如果没有销售、市场、产品和工程之间的配合，我们的增长速度会大打折扣。我们聘请了 Steve Pease 来负责财务，后来他最终掌管了所有的运营工作，这也改变了我们运营的方式。他使得所有的职能部门都通力配合，如果面临无法调和的资源配置问题，他则成为了解决问题的枢纽。他负责行政问题，所以 Nick 可以专注于发展公司。他负责准备董事会会议，和合作伙伴协商重要合同，并协调董事会里四家 VC 的关系。

简而言之，他是让公司紧密团结的粘合剂。或许，这是对专注于公司运营的 CFO 们的最好描述。

我见过很多公司因为没有一个优秀的 CFO 而错失良机，尽管他们有很好的产品或服务。我也见过公司因为缺乏财务控制或计划而资金不足，最终或者倒闭或者解雇 CEO 。我也见过公司因为没有事先规范经营而因为很蠢的事被起诉。我也见过早期阶段工作效率不高的 CEO 们因为 QuickBooks 等初级问题工作到深夜而没有发挥他们真正的价值。